[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Na przykładszef biznesu może być wysoce skuteczny tylko w pewnych sytuacjach, a w innychnie.Spójrzmy na Steve'a Jobsa, który w wieku dwudziestu jeden lat wraz zeStephenem Wozniakiem założył spółkę Apple Computer.Jobs był wszystkim, tylkonie typem szefa korporacji według wzorca MBA*.Typowy przedstawicielkontrkultury lat sześćdziesiątych zajmował się komputerami jedynie po zażyciudawki LSD, podróżował do Indii i żył na skomunizowanej farmie owocowej.Wczasach, gdy nie było jeszcze komputerów osobistych, niekonwencjonalny styl Jobsadobrze przystawał do okoliczności tworzenia się nowego przemysłu.W ciągu pięciulat został szefem spółki wartej miliard dolarów.Jednakże nieortodoksyjny styl Jobsanie przystawał do subtelnych metod zarządzania wielką korporacją na rywalizującymrynku.Problemy, z którymi borykają się wielkie, międzynarodowe kompanie, bardzosię różnią od wymagających twórczego działania problemów związanych zinicjowaniem, które Jobs z niezwykłym talentem rozwiązywał.Apple zaczęłaprzegrywać z innymi kompaniami i w 1985 r.Jobs musiał opuścić firmę, zmuszonydo tego przez Johna Sculleya, którego sam wcześniej zatrudnił (Patton, 1989).Takwięc, jeśli pragniemy rozstrzygnąć, kto będzie najlepszym przywódcą, musimy wziąćpod uwagę zarówno jego osobowościowe właści wości, jak i naturę sytuacji, w którejsię znajduje.Inteligencja.Istnieje skromny, lecz pozytywny związek między inteligencją aefektywnością przywództwa.Mario Cuomo, burmistrz Nowego Jorku (Simonton,1985; StogdiII, 1974).Motywacja.Przywódcy, którzy charakteryzują się silnym dążeniem do posiadaniawładzy (samoukierunkowanie, zafascynowanie prestiżem, energia), są nieco bardziejskuteczni Pułkownik Muammar Kadafi z Libii (McCIelland, 1975; Winter, 1987).Wzrost.Istnieje niewielka zależność między wzrostem mężczyzny iprawdopodobieństwem, że zostanie on przywódcą grupy (StogdiII, 1974).W StanachZjednoczonych wybory prezydenckie wygrywał zawsze wyższy z dwóch kandydatów,poza dwoma przypadkami: Richard Nixon pokonał w wyborach George'a McGovernaw 1972 r., a Jimmy Carter Geralda Forda w 1976 r.(w 1992 r.Bili Clinton miał nadGeorgem Bushem przewagę 1/4 cala wzrostu [nieco ponad 0,5 cm przyp.tłum.].Piastujący swój urząd prezydenci wysocy, tacy jak Abraham Lincoln, częściej stawalisię wielkimi przywódcami według kryteriów historyków (Simonton, 1987).Abraham Lincoln, szesnasty prezydent USAMoralność.Prześledzenie ustaleń historycznych pokazało, iż w próbce 600monarchów najbardziej znaczący stali się ci, którzy byli albo bardzo moralni, albobardzo niemoralni (Simonton, 1984).Sugeruje to, że istnieją dwie drogi do uzyskaniaznaczenia: posiadanie wielkiej moralnej prawości lub wielkiej przebiegłości.Wiktoria, królowa Wielkiej BrytaniiWielkość rodziny.Prezydenci USA, którzy pochodzili z małych rodzin, częściejstawali się wielkimi według kryteriów historyków przywódcami (Simonton,1987).Franklin Delano Roosevelt, trzydziesty drugi prezydent USA Cechy osobowości.Zadziwiające, iż tak niewiele jest dowodów, które bypotwierdzały, że takie cechy jak dążenie do dominacji, charyzma i pewność siebiepozwolą przewidzieć, kto stanie się przywódcą (StogdiII, 1974; Hollander, 1975).Malcolm X, Minister Narodów ArabskichStwierdzono istnienie niewielkich związków między właściwościami osobowymi iefektywnością przywództwa.Trudno jest przewidzieć, jak dobrym przywódcą ktośbędzie, wyłącznie na podstawie jego osobowości.zależnościowa teoria przywództwa: teoria, w myśl której efektywność przywództwazależy zarówno od tego, czy ktoś jest zorientowany na zadanie bądz zorientowany nastosunki międzyludzkie, jak i od tego, jaka jest wielkość kontroli i wpływu przywódcyna grupęprzywódca zorientowany na zadanie: przywódca zainteresowany główniewykonaniem pracy, a mniej uczuciami i stosunkami między pracownikamiprzywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie: przywódca skoncentrowanyprzede wszystkim na emocjach pracowników i stosunkach między nimiJak dotychczas najlepiej znaną teorią przywództwa, która uwzględnia i osobę, isytuację, jest Freda Fiedlera (1967, 1968) zależnościowa teoria przywództwa.Fiedler formułuje założenie, że istnieją dwa typy przywódców: zorientowani nazadanie oraz zorientowani na stosunki międzyludzkie.Przywódca zorientowany nazadanie jest skoncentrowany głównie na dobrym wykonaniu, podczas gdyprzywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie bardziej zajmuje sięemocjami pracowników i związkami między nimi.W interesujący sposób Fiedlerbada te dwie orientacje głównie prosząc przełożonych, by ocenili pracownika, zktórym najtrudniej im się współpracuje (najmniej preferowany współpracownik, tzw.LPC).Szefowie, którzy owym LPC dali niskie oceny, są traktowani jakozorientowani na zadanie.Wykonanie zadania jest dla nich tak ważne, że oceniająkażdego pracownika zdecydowanie negatywnie.Kierownicy, którzy szacują owychLPC pozytywnie, są traktowani jako zorientowani na stosunki międzyludzkie.Choć ciLPC nie pracują dobrze, szefowie tacy potrafią dostrzec ich zalety, mówiąc Wykonanie pracy to nie wszystko ta osoba ma pewne dobre cechy".Jaki typszefa jest bardziej skuteczny? Zgodnie z teorią Fiedlera, by odpowiedzieć na topytanie, trzeba rozważyć istotę sytuacji a mówiąc dokładnie, wielkość kontroli iwpływu, jakim wobec grupy dysponuje jej przywódca.W warunkachcharakteryzujących się wysoką kontrolą szef ma wspaniale stosunki ze swoimipodwładnymi, jego pozycja w instytucji jest spostrzegana jako silna, praca zaś, którągrupa musi wykonać, jest uporządkowana i dobrze zdefiniowana.W słabokontrolowanych sytuacjach znajdujących się na przeciwnym biegunie szef ma złestosunki ze swoimi podwładnymi, jego pozycja jest w kategoriach spostrzeganejwładzy chwiejna, a praca, która musi zostać wykonana, nie jest jasno określona.Sednem zależnościowej teorii Fiedlera jest to, iż przywódcy zorientowani na zadaniesą najbardziej efektywni w sytuacjach, które charakteryzują się albo bardzo wysoką,albo bardzo niską kontrolą, podczas gdy zorientowani na stosunki międzyludzkie sąnajbardziej efektywni w sytuacjach o średnim stopniu kontroli (patrz ryć.15.6).Kiedy kontrola sytuacyjna jest bardzo niska, zorientowany na zadanie jest najlepszyw przejmowaniu kierownictwa i narzucaniu pewnego porządku niejasnemu, zleokreślonemu środowisku pracy.W takich warunkach szef zorientowany na stosunkimiędzyludzkie, przykładający wagę do emocji i łączących ludzi więzi, możespowodować, że jego podwładni będą czuli się dobrze, lecz praca zostanie zaniedbana.Obejmujący władzę szef, który nie zważa na uczucia innych, będzie tunajbardziej skuteczny.Gdy kontrola nad sytuacją jest umiarkowana, wówczasnajlepiej działają przywódcy zorientowani na stosunki międzyludzkie.W tychwarunkach koła toczą się gładk, natomiast nieco uwagi trzeba poświęcić zgrzytomwynikłym ze złych relacji, ńie4icząc się z możliwością zranienia.Ktoś, kto potrafiwyciszyć takie emocje, będzie najbardziej skuteczny.Jeżeli kontrola nad sytuacją jestsprawna, wówczas najlepiej kieruje zespołem osoba zorientowana na zadanie.Ludziesą szczęśliwi, wszystko biegnie gładko i niepotrzebna jest troska o czyjeś uczucia czystosunki międzyludzkie
[ Pobierz całość w formacie PDF ]