[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Jeśli będziesz zanadto przyjaznie nastawiony,osłabisz swoją pozycję lub raczej narazisz się na naciski, z którymi nie będziesz sobie umiał poradzić("tegośmy się po tobie nie spodziewali").Szczególny problem występuje w przypadku przywódców, którzyzostali wybrani lub wyznaczeni spośród swoich kolegów w pracy i pozostają w tej samej grupie.Nie jestłatwo zmienić bliskie, przyjazne stosunki koleżeńskie na te, które łączą przywódcę i jego podwładnych.Możesz już rozumieć, dlaczego przywódcy potrzebna jest w pewnym stopniu samowystarczalność.Wprzywództwie nie chodzi o popularność, chociaż byłoby wbrew naturze ludzkiej nie cieszyć się zpopularności.Przywódcy są z natury towarzyscy, często więc trudno im się pogodzić z nieuniknionąkrytyką.W długim okresie ważne jest jednak nie to, ile przywódca otrzymuje braw, lecz jakim się cieszyszacunkiem; tego zaś nigdy nie uzyskuje się przez to, że się jest "słabym" lub "miękkim" w odniesieniu dozadań, zespołu czy poszczególnych jednostek.Na rysunku 9.6 przedstawiono niektóre związki międzyprzywódcą a grupą."Zachowanie 1: Przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu.Przydatne: a) Gdygrupa dobrze go znała, zanim został przywódcą.b) Gdy grupa przejawia skłonności do przesadnejpoufałości.c) Gdy trzeba będzie podejmować niepopularne decyzje.d) Gdy się zaczyna przewodzićnowej grupie.Nieprzydatne: a) Gdy w grupie już istnieje silne, tradycyjne poczucie dystansu wobecprzywódcy.b) Gdy ma się pewność, że jej członkowie i tak nie będą się spoufalać.Zachowanie 2:Przywódca minimalizuje dystans.Przydatne: a) Gdy między kierownictwem a pracownikami brakujeporozumienia i wzajemnego zaufania.b) Gdy wszyscy w przybliżeniu dysponują taką samą wiedzą idoświadczeniem.Nieprzydatne: a) Gdy ze względu na styl poprzednika dystans i tak już jest niewielki.b)Gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalania się.Zachowanie 3: Przywódca utrzymujerównowagę między dystansem a zbliżeniem.Przydatne: W większości sytuacji roboczych.Nieprzydatne:Jeśli trzeba skorygować sposób traktowania grupy po przewodzeniu zbyt przyjaznym lub z nadmiernegodystansu." Społeczne potrzeby przywódcy mogą być częściowo zaspokojone przez jego stosunki zzespołem.Na szczycie jest się jednak zawsze samotnym.Nigdy nie może się on dzielić swoimobciążeniem z tymi, którzy dla niego pracują, ani otwarcie im przedstawiać swoje wątpliwości, obawy iniepokoje.Najlepiej dzielić się nimi z innymi przywódcami na tym samym szczeblu.Jeśli szef przywódcywywiązuje się ze swoich zadań, umożliwi organizowanie takich spotkań (często noszą one nazwę kursówdoskonalenia kierowników).Co ważniejsze, szef przywódcy będzie mu służyć pomocą; będzie gowspierać, a niekiedy, jeśli przywódcy byłoby to potrzebne, pozwoli mu się wypłakać na swoim ramieniu.Dopiero gdy nauczysz się wykonywać zasadnicze zadania, przedstawione na rysunku 9.5, twojanominacja na przywódcę uzyska ratyfikację w sercach i umysłach członków grupy.Wykorzystaj wykazkontrolny z rysunku 9.7 do oceny własnej działalności.Rysunek 9.7.Wykaz kontrolny: "Czy z własnegodoświadczenia możesz podać konkretne przykłady wzajemnego oddziaływania trzech kółekprzedstawiających potrzeby - zadania, grupy i jednostek? Tak.Nie.Czy potrafisz określić własneskłonności: 1.Najważniejsze dla ciebie jest zadanie, mniej uwagi zwracasz na grupę i jednostkę.Tak.Nie.2.Uważasz za najważniejszą grupę, cenisz bardziej dobre stosunki niż efektywność lubindywidualne zadowolenie z pracy.Tak.Nie.3.Największe znaczenie mają dla ciebie jednostki;jednostka jest dla ciebie ważniejsza niż grupa czy zadanie.Masz skłonność do nadmiernegoidentyfikowania się z jednostką.Tak.Nie.4.Możesz uczciwie powiedzieć, że utrzymujesz równowagę;na potwierdzenie tego możesz przytoczyć opinie twoich przełożonych, kolegów i podwładnych.Tak.Nie.5.Czy zmieniasz towarzyski dystans względem grupy odpowiednio do realistycznej ocenyczynników występujących w danej sytuacji? Tak.Nie.6.Czy możesz podać tego przykłady z własnegodoświadczenia? Tak.Nie.`ty Motywacja `ty Potrzeby jednostki są szczególnie ważne w związku zmotywacją, która ściśle się wiąże z przywództwem.Jedną z rzeczy, których się oczekuje od przywódcy,jest motywowanie ludzi za pomocą kombinacji nagród i grózb - sposobem marchewki i kija.Bardziejwspółczesne poglądy i wyniki niektórych badań wskazują, że w znacznym stopniu motywujemy się sami,reagując na nasze wewnętrzne potrzeby.Jako przywódca musisz rozumieć te potrzeby jednostek i to, jakfunkcjonują, abyś mogł pracować zgodnie z naturą ludzką, a nie wbrew niej.Douglas McGregor wskazał,że kierownicy często pracowali opierając się na dwóch przeciwstawnych zbiorach wyrazniesformułowanych lub domyślnych założeń o ludziach, które określali jako teoria X i teoria Y.Rysunek 9.8.Założenia dotyczące ludzi: "1.Teoria X: Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą, unikają pracy.TeoriaY: Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka.Ludzie pragną interesować się swoją pracą iw odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność.2.Teoria X: Ludzi trzeba zmusić lub przekupićdo wysiłku.Teoria Y: Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.3.Teoria X: Ludzie raczej wolą, aby nimikierowano i unikają odpowiedzialności.Teoria Y: W odpowiednich warunkach ludzie pragnąodpowiedzialności i dążą do niej.Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscyplinynarzuconej.4.Teoria X: Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa.Teoria Y: W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi.5.Teoria X: Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności - z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi owymyślenie sposobów ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo! Teoria Y: Umiejętnościtwórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane."McGregor zauważył, że to, co sądzimy o danym człowieku, może przyczyniać się do jego zachowań wtaki właśnie sposób (samospełniająca się przepowiednia).Jeśli na przykład powiemy komuś, że uważamygo za wierutnego lenia, prawdopodobnie dostosuje się do takiego stwierdzenia.Jeśli wyrazimy komuśduże uznanie, choć w świetle faktów nie w pełni na to zasługuje, może starać się sprostać naszymoczekiwaniom.Inaczej podszedł do zagadnienia Frederick Herzbeg.W połowie lat pięćdziesiątychHerzbeg i jego współpracownicy przeprowadzili wywiady z 203 inżynierami i księgowymi w Pittsburgu,dążąc do stwierdzenia, dlaczego uznawali niektóre wydarzenia w życiu zawodowym za wysocezadowalające, a inne za wysoce niezadowalające
[ Pobierz całość w formacie PDF ]