[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.kupiÅ‚ EJ.Brach Corp., liczÄ…cÄ… sobie 83 lata firmÄ™ z Chicago, która opanowaÅ‚a 2/3 amerykaÅ„skiego rynku cukierków sprzedawanych w torebkach.PrzejÄ™cie Bracha okazaÅ‚o siÄ™ takim bÅ‚Ä™dem, że kiedy w 1990 r.wiÄ™kszość udziałów Jacobsa wykupiÅ‚ z kolei Philip Morris, odmówiÅ‚ przejÄ™cia udziaÅ‚u w firmie amerykaÅ„skiej.Jacobs znaÅ‚ siÄ™ na sÅ‚odyczach, ale nie rozumiaÅ‚ amerykaÅ„skiego systemu dystrybucji, sprzedaży detalicznej ani nawyków w dziedzinie spożywania sÅ‚odyczy.Można podać wiele przykÅ‚adów takich nieporozumieÅ„.Podczas gdy amerykaÅ„scy konsumenci koncentrujÄ… swoje zakupy sÅ‚odyczy w okolicach Å›wiÄ™ta Halloween, Bożego Narodzenia, Walentynek i Wielkanocy, Europejczycy pochÅ‚aniajÄ… je przez okrÄ…gÅ‚y rok.Po przejÄ™ciu przez Jacobsa Brach przestaÅ‚ urzÄ…dzać swoje Å›wiÄ…teczne sprzedaże promocyjne.Stany Zjednoczone majÄ… wiÄ™cej sklepów i wiÄ™cej typów sklepów, niż do tego przywykÅ‚ Jacobs.Kiedy ograniczyÅ‚ asortyment z 1700 do 400 pozycji, co634 VI.Proces kontrolowaniaz pewnego punktu widzenia mogÅ‚o być nawet sensownym posuniÄ™ciem, nie zwróciÅ‚ uwagi na fakt, że Brach wytwarzaÅ‚ wszystkie te produkty w szerokiej gamie rozmiarów.Sklepy spożywcze, drogerie i sklepy taniej sprzedaży półhurtowej, które mogÅ‚y sprzedawać produkty Bracha w jednym ciÄ…gu handlowym, potrzebowaÅ‚y różnych produktów o różnej marży zysku.W zasadzie detaliÅ›ci amerykaÅ„scy kupujÄ… caÅ‚y asortyment, a nie pojedyncze produkty, i kiedy Brach przestaÅ‚ oferować peÅ‚nÄ… paletÄ™ wyrobów, jakich poszukiwali, detaliÅ›ci zaczÄ™li siÄ™ zaopatrywać u innych dostawców.Przez dwa lata sprzedaż Bracha i jego udziaÅ‚ w rynku systematycznie spadaÅ‚y, aż w koÅ„cu Jacobs przyznaÅ‚ siÄ™ do bÅ‚Ä™du, przyjÄ…Å‚ ponownie niektórych zwolnionych dyrektorów Bracha i przekazaÅ‚ kierownictwo w rÄ™ce Petera Rogersa, weterana amerykaÅ„skiej branży cukierniczej.Rogers anulowaÅ‚ wiÄ™kszość decyzji Jacobsa, rozszerzajÄ…c ponownie oferowany asortyment i próbujÄ…c dostarczyć detalistom wszystko, czego im trzeba.UtrzymujÄ…c wÅ‚asny personel sprzedaży dla prowadzenia interesów z wielkimi odbiorcami ogólnokrajowymi, przekazaÅ‚ klientów regionalnych firmom poÅ›rednictwa handlowego, uznajÄ…c, że nie jest w stanie zaangażować personelu, który pozwoliÅ‚by konkurować z takimi gigantami jak Mars i Hershey.Reamerykanizacja Bracha powoli zaczęła przynosić efekty i w latach dziewięćdziesiÄ…tych bilans firmy zaczÄ…Å‚ ponownie wykazywać zyski.Jest nadzieja, że firma sprzedajÄ…ca cukierki amerykaÅ„skim amatorom Å‚akoci nigdy już nie zaniedba promocji z okazji Walentynek.ŹródÅ‚a: A.Feldman Arrogance Goeth Before a Fali, „Forbes", 30 wrzeÅ›nia 1991, s.82-87; M.Goozner Brach Cuts Much of its Sales Force, „Chicago Tribune", 16 marca 1991, s.Cl.Wykorzystanie systemów operacyjnychPo odpowiednim zaprojektowaniu systemów operacyjnych organizacja musi je uruchomić.Ich podstawowym zadaniem funkcjonalnym jest kontrola procesów transformacji, która ma zapewnić osiÄ…gniÄ™cie odpowiednich celów w dziedzinie jakoÅ›ci i kosztów.W ramach kontroli operacje majÄ… szereg szczególnych celów, wÅ‚Ä…cznie z zarzÄ…dzaniem zakupami i zapasami.ZarzÄ…dzanie operacyjne jako kontrolaSposobem wykorzystania zarzÄ…dzania dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ… operacyjnÄ… jako Å›rodka kontroli jest skoordynowanie go z innymi funkcjami.Na przykÅ‚ad, Monsanto Company utworzyÅ‚a oddziaÅ‚ produktów dla klientów indywidualnych wytwarzajÄ…cy i rozprowadzajÄ…cy nawozy i Å›rodki chemiczne do utrzymania trawników.Dla uÅ‚atwienia kontroli operacji zostaÅ‚ on zorganizowany jako autonomiczna jednostka odpowiedzialna za przynoszenie zysków (profit center).Monsanto uważa, iż jest to skuteczne rozwiÄ…zanie, ponieważ oddziaÅ‚ produkcyjny otrzymuje swobodÄ™ okreÅ›lenia nie tylko kosztu wytworzenia produktu, ale również jego ceny i programów marketingowych.W kategoriach ogólnej kontroli organizacyjnej tego rodzaju oddziaÅ‚ powinien odpowiadać tylko za te czynnoÅ›ci, w przypadku których ma swobodÄ™ decydowania.OczywiÅ›cie byÅ‚oby niesÅ‚uszne rozliczać dziaÅ‚alność operacyjnÄ… z zyskownoÅ›ci w organizacji, która kÅ‚adzie wiÄ™kszy nacisk na sprzedaż i udziaÅ‚ w rynku niż na jakość i wydajność.NiewÅ‚aÅ›ciwie ulokowana odpowiedzialność pociÄ…ga za sobÄ…19.ZarzÄ…dzanie jakoÅ›ciÄ…, wydajnoÅ›ciÄ… i dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ… operacyjnÄ… 635nieskutecznÄ… kontrolÄ™ organizacyjnÄ…, nie mówiÄ…c już o wrogich nastrojach i konfliktach.W zależnoÅ›ci od strategicznej roli dziaÅ‚alnoÅ›ci operacyjnej menedżerowie operacji sÄ… wiÄ™c odpowiedzialni za różne wyniki.Na przykÅ‚ad w organizacji wykorzystujÄ…cej biurokratyczny typ kontroli odpowiedzialność znajdzie wyraz w przepisach i regulacjach.W systemie angażujÄ…cym pracowników bÄ™dzie ona prawdopodobnie powszechnie rozumiana i akceptowana.W ramach dziaÅ‚alnoÅ›ci operacyjnej kontrola kierownicza zapewnia osiÄ…gniÄ™cie przez zasoby i czynnoÅ›ci głównych celów, takich jak współczynnik terminowoÅ›ci dostaw, niskie koszty jednostkowe czy wysoka niezawodność produktu.Każdy system kontrolny powinien siÄ™ koncentrować na elementach majÄ…cych najwiÄ™ksze znaczenie dla realizacji celów
[ Pobierz całość w formacie PDF ]