[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Czasami projekty sprawiały większe problemy, tak jak to jest widoczne na Wykre-sie 3.Jednak dzięki systemowi monitorowania buforów udało się podjąć niezbędneWykres 3: Przebieg jednego z projektów.yródło: William J.Baron58środki, a następnie na nowo zaplanować zadania oraz ustalić nowy poziom bufora.Jakwidać na wykresie, pomimo poważnych problemów projekt również zakończył sięprzed czasem.Chociażby po tych przykładach widać, iż wdrożenie teorii ograniczeń okazało sięsukcesem.Jeszcze dobitniej przedstawiają to dane zbiorcze.W pierwszym z oddziałówwszystkie 16 projektów zakończyło się przed czasem, a czas pomiędzy wprowadzeniemproduktu został zredukowany o połowę.W drugim przypadku przy pomocy teorii ogra-niczeń zrealizowano 17 projektów, co poskutkowało zwiększeniem terminowości do-staw nowych produktów z 40% do aż 95%.Ponadto możliwa ilość realizowanych rocz-nie projektów wzrosła trzykrotnie przy niezmienionych zasobach.Dodatkowo Baron za-uważa, iż wdrożenie teorii ograniczeń wywarło także pozytywny wpływ na morale idyscyplinę w organizacji oraz ograniczyło stres jakiemu byli poddawani pracownicy,ponieważ dzięki realnemu planowi rzeczywiście realizowanemu w rzeczywistości wy-tworzyła się znacznie lepsza atmosfera pracy.Co więcej, podkreśla on, że podczas sto-sowania TO obniżeniu uległy wydatki na rozwój, prawdopodobnie dzięki stabilnościpriorytetów, co z pewnością wpłynęło na ograniczenie błędnej alokacji środków.Podsu-mowując wdrożenie teorii ograniczeń w firmie Optical Fiber Solutions zakończyło sięsukcesem i pozytywnie odmieniło organizację.W 2000 roku, czyli niedługo po wdroże-niu TO, firma mogła się poszczycić 60% wzrostem sprzedaży rok do roku88.Natomiastroczne przychody OFS wyniosły około dwóch miliardów dolarów.Sytuacja finansowaLucent Technologies wyglądała w tym czasie dużo gorzej.Firma ta osiągnęła w 2000roku stratę przekraczającą miliard dolarów.Prawdopodobnie z tego powodu zdecydo-wano się sprzedać OFS.Ostatecznie w 2001 roku Fukurawa Electric kupiła drugiegopod względem wielkości dostawcę światłowodów na świecie za sumę 2,3 miliarda dola-rów89.Zmiana właściciela z pewnością wpłynęła na sposób zarządzania w OFS.W celuzbadania czy teoria ograniczeń jest nadal stosowana w tej firmie spróbowałem skontak-tować się z kilkoma oddziałami OFS na świecie.Udało mi się otrzymać zgodne odpo-wiedzi z Danii, Czech oraz Stanów Zjednoczonych, z czego ta ostatnia zawierała odpo-wiedz Dana Hendricksona Product&Development Managera w OFS.Można się z niejdowiedzieć, że teoria ograniczeń była stosowana w przeszłości w tym oddziale do za-rządzania projektami i się sprawdziła.Jednak obecnie nie jest już stosowana ze względu88 http://www.zdnet.com/news/for sale worlds 2nd largest fiber optic production/11452789 http://www.highbeam.com/doc/1G1 80168706.html59na znaczącą redukcję zatrudnienia.Wytłumaczono mi, że stosowanie teorii ograniczeńwymaga dużej dyscypliny w całym zakładzie oraz sporego wysiłku, aby dobrze zapla-nować projekt.Na to jednak nie starczyło już personelu w związku z tym OFS musiałzrezygnować z tej metody.Niemniej dyrektor ten podkreślił, że uważa teorię ograniczeńza prawidłową i skuteczną metodę planowania i realizacji projektów.Kolejnym przykładem firmy, która zdecydowała się zastosować rozwiązania teoriiograniczeń do zarządzania projektami jest Grupa ITI.W przeciwieństwie jednak doOFS zastosowanie TO nie dotyczyło głównej działalności firmy, a jedynie nowo po-wstałego działu Human Relations.Grupa ITI składa się z sześciu dużych spółek, z któ-rych każda dysponowała innym systemem informatycznym obsługującym działy HR.Ztego powodu, gdy tylko w 2007 roku postanowiono utworzyć jednostkę organizacyjnązajmującą się Human Relations na poziomie całej grupy, priorytetem stało się ujednoli-cenie standardów i integracja systemów HR we wszystkich spółkach, między innymipoprzez wprowadzenie wspólnego oprogramowania.Jednak proponowany przez wyko-nawcę projektu firmę TETA sposób realizacji nie spotkał się z akceptacją decyden-tów w Grupie ITI.Wskutek tego postanowiono wypróbować metodę łańcucha krytycz-nego.Poniżej przedstawię sposób realizacji tego projektu.Niestety, nie zezwolono mina zaprezentowanie w tej pracy gotowych map projektu oraz przykładowego wykresuprzedstawiającego stan bufora projektu.W początkowej fazie planowania zespół, zgodnie z obowiązującą w firmie proce-durą, opracował cele projektu, miary sukcesu, ryzyka, dodatkowe korzyści oraz tzw. nie cele , które mają za zadanie komunikować organizacji czego na pewno projekt niebędzie obejmować (w tym przypadku były to na przykład zwolnienia pracowników).Wmiędzyczasie osoby odpowiedzialne za projekt zostały odpowiednio przeszkolone, jed-nak szkolenie dotyczyło niemalże wyłącznie CCPM.W następnej kolejności przy po-mocy oprogramowania dostarczonego przez firmę konsultingową opracowano bardzoszczegółową mapę projektu z odpowiednio obliczonymi buforami.Oczywiście zrezy-gnowano z koncepcji kamieni milowych i określania dat zakończenia konkretnych eta-pów.Maciej Piórko kierownik tego projektu podkreśla, że bardzo istotne było moni-torowanie stanu projektu.Polegało ono na zbieraniu co trzy dni informacji o postępachod każdego z wykonawców projektu.W ten sposób na spotkaniach menedżerów odpo-wiedzialnych za projekt prezentowane były dokładne dane.Ponadto zgodnie z litera-60turą przedmiotu dla każdego bufora określono trzy strefy w zależności od stopnia kon-sumpcji bufora (Wykres 4).Strefa zielona oznacza, iż nie jest potrzebna żadna reakcja,kolor żółty wskazuje na znaczny poziom konsumpcji bufora, który wymaga zaplanowa-nia programu naprawczego, a wejście w czerwoną strefę wiążę się z jak najszybszą re-alizacją planu naprawczego.Dzięki temu rozwiązaniu uwaga kadry kierowniczej jestWykres 4: Wykres przedstawiający poziom konsumpcji bufora.Podobne stosowane byływ Grupie ITI.yródło: http://www.stottlerhenke.com/product/wp-content/uploads/2010/08/feverchart.jpgkierowana ku najbardziej istotnym kwestiom z punktu widzenia terminu wykonania ca-łego projektu.Maciej Piórko podkreśla także istotną rolę buforów zasobów.Zgodnie zzaleceniami Goldratta90, polega on na informowaniu wykonawcy kolejnego etapu łańcu-cha krytycznego na dzień przed zakończeniem bieżącego zadania.Dzięki temu pracow-nik może odpowiednio zaplanować swoją pracę, aby, gdy tylko nadejdzie pora, zająć siępracą nad etapem łańcucha krytycznego.W ten sposób termin wykonania projektu jestchroniony przed opóznieniami spowodowanymi brakiem przygotowania wykonawcy.Zastosowanie tych wszystkich rozwiązań nie ustrzegło jednak projektu od stosun-kowo nieznacznego przekroczenia terminu.Nie była to jednak sytuacja jednoznaczna,bowiem w części spółek udało się zakończyć projekt przed czasem.Może to sugerować,90 Goldratt (2000b), op.cit.,s.175.61że w pozostałych spółkach popełniono jakieś błędy, na przykład projekt nie został po-traktowany z należytym zaangażowaniem.Maciej Piórko zauważa także, iż w trakcietrwania projektu pojawiły się wcześniej niezaplanowane zadania, co także mogło sięprzyczynić do opóznienia
[ Pobierz całość w formacie PDF ]